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新乳業席剛:一家別具特色的乳企的“1+N”成長之路

摘要

“消費市場日新月異,有時候經驗可以讓我們少犯錯誤,同時它也有可能限制我們的想象力。”

  在國內眾多乳業公司中,剛剛于2019年1月25日上市的新希望乳業(證券簡稱:新乳業,證券代碼:002946)是一個比較獨特的存在:四川首富劉永好家族旗下第三家上市公司,多年來通過兼并收購不斷壯大,保持多企業品牌加產品品牌協同發展,堅持以低溫奶產品為主導,成為了區域型城市乳企的領跑者。

  作為這家公司的掌舵人,新乳業董事長席剛同樣不喜歡走尋常路。為了參加在全景網舉行的IPO路演,席剛特意買了一套深紅色的新西裝穿上,看起來潮范十足。

  新乳業董事長席剛接受全景網專訪

  通過并購進入乳業

  這家別具特色的乳業公司發端于2001年,當時中國乳業正處于快速發展的時期,新希望集團也看到了其中的機會。

  2001年,新希望集團旗下上市公司新希望六和通過四川本地乳企陽坪乳業開始進軍乳制品行業,其后陸續控股或參股了杭州雙峰、河北天香、鄧川蝶泉等多家區域型乳企,迅速組建起乳業班底,并于2006年成立了新乳業。(2011年,新乳業從新希望六和剝離。)

  新希望乳業股份有限公司外景

  這也從一開始奠定了新乳業的發展路徑。對于為什么采用這樣獨特的路徑,席剛表示,新希望集團一直以農牧和食品為主,在2000年前后開始多元化發展。在整個食品領域,新希望這個品牌本身來講,當時沒有乳品品類,在進入乳品的時候,能夠賦予給乳業這個品類的品牌價值不多,用戶對新希望的認知,在乳品這個品類里面基本沒有。因此新希望進入的時候是通過并購地方一些優秀的品牌,由于他們有比較長的歷史,在當地有比較多的用戶,有基地、工廠、渠道,所以新希望進入的時候是選用投資并購、整合發展這樣的路徑,然后進入這個行業。

  并購雖然幫助新希望迅速進入乳業,但隨后的整合卻頗費周折。當時并購來的企業,很多乳品加工廠甚至牧場,在核心城市的市內,所以在并購之后,可能要花很長的時間去做工廠、牧場搬遷,生產線的升級等。

  “不過,最大的問題還不是硬件的投資,而是怎么去轉變企業員工的觀念。”席剛坦承,“這個過程相當相當艱難,并且需要一定時間積累,所以我們通過第一任團隊到第二任團隊,到第三任團隊,他們都做了大量的工作。”

  整合的艱難也體現在經營業績上,成立初年,新乳業基本上處于虧損狀態,一直到2010年開始,業績才逐漸有了起色。

  三件“正確的事情”

  席剛1994年大學畢業后就加入新希望集團,并于2004年進入新乳業,主要分管營銷工作。由于在主管云南片區期間經營業績出色,2010年,席剛被任命為新乳業總裁。

  甫一履新,席剛就感到深深的緊迫感:“在消費品這個領域,競爭是非常開放的。我們可能前面花了八九年整合,但競爭對手在快速地成長,競爭對手越來越強大,而我們還在那個地方不斷地盤整。”

  此前擔任副總裁和云南片區總經理的經歷,讓席剛對于企業的特點,以及團隊成員的優劣勢有比較深入的了解,便著手對公司進行多方面的調整。

  第一個變化就是全面推行乳業總經理的年輕化。“消費市場日新月異,有時候經驗可以讓我們少犯錯誤,同時它也有可能限制我們的想象力。”席剛上任后,在很短的時間內,便讓原來一批年齡稍微大一點的總經理退居二線,讓一批在新乳業有一定的工作時間,對這個行業已經有理解,又渴望有一個平臺去發揮的年輕人上來。當時12個子公司,有11個子公司的總經理都進行了調整,力度之大令人咂舌。

  一番調整之后,團隊被激活起來,用席剛的話說:“團隊的狀態通過調整之后,發生了翻天覆地的變化。有時候做企業,團隊的激情、企業的勢能只要起來以后,其實這個企業就成功了一半。”

  除了有力的團隊,企業還需要一個清晰的戰略。面對以常溫奶為主還是低溫奶為主的搖擺,經過反復研究、討論,新乳業確立了堅持以低溫、新鮮為主要方向的發展戰略,即“鮮戰略”。

  至于戰略背后的思量,席剛解釋,常溫奶領域,當時像伊利、蒙牛這種頭部企業,已經發展得非常好了。但是當時中國在低溫奶方面,包括冷鏈,很多基礎設施做得并不太完善,所以在這個領域是面臨巨大挑戰的,也是非常難賺錢的,所以新乳業選擇了比較難做的一個方向,雖然難做,但大企業短期進入的機會并不大。

  “有了人,有了好的組織,有了清晰的戰略,最關鍵的是你還能不能夠給它配套比較好的激勵機制。”席剛介紹,第三步是在機制上進行了一些突破和調整,真正在團隊中間形成優勝劣汰的制度。

  通過這些調整,新乳業逐漸進入快速發展的軌道。到了2013年,多數子公司已經實現扭虧,并且出現了盈利能力較強的子公司。

  整合人心

  2015年,新乳業又開啟了新一輪并購,先后收購了昆明市海子乳業有限公司90%股權、湖南東華士乳業有限公司60%股權、雙喜乳業(蘇州)有限公司70%股權。次年,新乳業又出手收購了四川匯翔供應鏈管理有限公司67%股權,以及朝日乳業、朝日農業100%股權。

  席剛介紹,第二輪并購發展主要是基于兩個方面,首先,公司的產業布局還需要一些戰略的擴展;第二,已經有很多優秀的年輕人成長起來了,公司可以給他們增加一些新的舞臺,讓他們充分去展示自己的才華和能力。

  對于并購整合的效果,他不無自豪地說:“在并購之后,怎么樣去讓一個企業從不好到好,從好到更好,通過這個方式驗證了我們確實在投后管理上,還是有自己的一些很好的辦法。”

  “企業整合首先整合的是人心,其他都可以放在這個之后。”席剛如數家珍,“人心又包含幾個方面的維度。第一個,并購之后,我們形成了合資公司,投資人中間能不能形成高度的共識?第二個,在管理團隊中間能不能很好的形成互補?第三個,在團隊中間對文化能不能形成很好的認同?第四個,在用戶上,能不能讓大家感覺到這個企業帶給他們一種持續的成長,或者是持續改善的信心?從這幾個維度來講,如果我們能夠保證真正的大家都能夠想到一起,那這個整合,基本上是可以保證它能夠成功的。”

  不同于傳統的統一品牌的做法,在并購之后,新乳業保留了原有的區域優勢品牌,形成了多企業品牌加產品品牌協同發展、依托區域優勢市場建立消費者忠誠度的差異性競爭策略。

  新乳業配送車隊

  “在并購過程中,除了土地、工廠、員工,最重要的還是品牌資產。當我們收購一個品牌,實際上這個品牌在當地已經有非常長的歷史,并且還有很多忠實的消費者,把它拋棄掉真的是太可惜了。反過來講,我們為什么不能對這些品牌,通過我們進行賦能,然后配置資源,重新集合,讓它能夠第二次成長呢?我們其實是通過把地方品牌并購過來之后,讓它能夠更好地集合,能夠煥發青春,在當時這個環境下,我認為是非常好的一種選擇。”席剛這樣解釋公司的品牌戰略。

  目前,新乳業控股乳制品生產型子公司13家,擁有“華西”、“雪蘭”、“雙峰”、“白帝”、“琴牌”、“三牧”等多個品牌,在四川、云南、河北和浙江等地擁有較高的市場占有率和較強的競爭優勢,成為集奶牛養殖、乳制品研發、加工、銷售為一體,植根西南,面向全國的乳制品生產企業。

  此番整合之后,2015年-2017年,新乳業分別實現營業收入39.15億元、40.53億元、44.22億元,同期凈利潤為3.02億元、1.5億元、2.22億元。

  抓住低溫奶“風口”

  自2010年確立了“鮮戰略”之后,新乳業一直著重發展低溫乳制品。目前,公司產品主要包括低溫鮮牛奶、低溫酸奶、常溫純牛奶等9大類。其中,低溫奶產品銷售額占公司銷售總額的比例不斷上升。低溫奶產品銷售占比從2015年的47.31%提升至2018年上半年的57.76%,逐漸確立了其在公司各產品類別中的主導地位。

  事實上,低溫奶產品占比的提升,也符合了乳制品行業未來的發展方向和消費升級趨勢。根據公司招股書披露的數據,在消費者成熟度較高的美國、歐洲等市場,巴氏殺菌奶的市場份額往往在90%以上,而我國目前還不到30%。

  低溫奶這一“風口”,也成為近年來乳業巨頭的必爭之地,伊利、蒙牛均在謀劃布局全國的低溫奶市場。

  對于競爭者的不斷涌入,席剛表示,除了把品質做好,以及區域品牌本身具備的“我更懂你”的優勢,公司還要不斷強化產品的差異性。“這種差異性來自于年輕一代的消費群體,他的一些消費方式的變化。互聯網時代催生了我們很多消費者的消費主權意識,這帶給我們什么呢?對我們企業的挑戰是逆工業化的。工業化需要大批量、大單品、低成本,逆工業化則需要個性化、量身訂做、柔性生產,把過去我們企業中間,在工業時代的不足和短板,現在反而通過不斷地調整,可能會變成我們的長板。”

  席剛親自為公司產品打call

  盡管身為董事長,席剛日常很喜歡琢磨產品,也喜歡向大家倡導“產品經理”的精神。公司一款只賣當天的“24小時鮮奶”產品,靈感就來源于一次他在昆明走訪市場的經歷。“我們用新的方式重新定義了乳品給我們的價值,只有時間這個維度,它其實是更好地反映了我們對新鮮的理解,就像買蔬菜一樣,買當天的蔬菜一定是好于前一日的蔬菜。”

  因公司實際控制人為劉永好、劉暢父女,新乳業此番上市備受市場關注。席剛透露,在這個平臺上,無論是劉永好還是劉暢,他們給了公司管理團隊充分的信任、高度的授權。除了正常地按照股東會、董事會去發揮作用之外,日常經營他們從不干預,鼓勵管理層自己獨立去做決策,獨立去判斷,獨立去推動企業的發展和進步。即便在2010年,席剛對11個子公司總經理進行調整時,也沒有感受到“任何一絲來自上面的壓力”。

  劉永好、劉暢父女參加新乳業上市儀式

  2019年1月25日,新乳業在深交所中小板上市,席剛表示,上市對公司是一個新的起點,通過上市這樣一個機會,可以讓企業實現二次成長。公司也會借助資本市場很好的一些政策,幫助企業在產業這一塊做發展。

  至于未來是否還會繼續走并購擴張的道路,他稱:“通過過去的成長經歷,新乳業在并購整合,特別是投后運營管理方面,已經積累了自己比較豐富的經驗。我們不僅培養了一個團隊,其實已經形成了自己系統的管理工具和方法,甚至制度,同時我們也真正把這批企業都做成了,也就是說做了一些成功的案例、樣板,甚至標桿。如果未來有機會,它也是推動企業增長的方向之一。”

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