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回顧華潤武鋼總醫院改制路:跨越業績分水嶺 如何為醫院賦能

  每經記者 滑昂 金喆    每經編輯 徐斐    

  坐落在武漢青山區的武鋼集團已經有60多年歷史了。貫穿其中的工業路、冶金路、團結路,給這座龐大的“工業城”添上了幾分懷舊的色彩。

  而武鋼集團一手成立的企業醫院,也見證了其發展的風風雨雨。不過在2013年,華潤醫療參與武鋼醫院改制,后者更名為華潤武鋼總醫院,趕上了國企醫院改制的“早班車”。根據記者從華潤醫療獲得的數據,2017年、2018年武鋼兩院醫療業務收入分別為7.90億元、7.96億元,利潤貢獻率從0.1%提升到6.6%。

  截至2018年底,華潤醫療旗下醫療機構超過100家,未來或將繼續跑馬圈地。但“拿”回來后如何“吃”下去、“吃”完了如何給上市公司帶來增量,是華潤醫療管理層需要深思的地方。

  “逼上梁山”:武鋼醫院改制

  2010年,成立50多年的武鋼醫院遇到了業績分水嶺。受鋼鐵行業“去產能”影響,武鋼集團決定停止對武鋼醫院的補貼,這家老牌三甲企業醫院風光不再。

  當每年1000多萬元的補貼沒有了,需要自負盈虧的武鋼醫院才意識到,隨著運營成本逐年上漲,醫院改革迫在眉睫。但脫離市場多年的武鋼醫院,不止面臨著成本過高、經營困難的困境,讓管理層“有心無力”的,還有一時難以改變的落后經營理念。

  作為一家醫療機構,只有做好學科建設才能繼續發展。對武鋼醫院來說,接下來的難題是怎么改、合作方是誰、怎么合作。

  一開始武鋼集團考慮過尋求政府合作,但3000多名醫院職工的人事承接,對當地公立醫療體系來說著實有些吃力。

  有經驗的資本方,成為了頗為不錯的選擇。加上武鋼集團與華潤集團在電力、燃氣等業務上已經有所合作,華潤醫療就這樣走入了武鋼集團的視線。

  經過大約半年的多輪談判,2013年6月,華潤醫療與武鋼集團合資合作成立華潤武鋼(湖北)醫院管理有限公司。華潤醫療控股51%,取得經營管理權,并在2013年底進行了改組,武鋼醫院由此更名為華潤武鋼總醫院。

  從合資公司成立,到醫院完成更名,武鋼醫院的轉型看似平穩,但醫院職工們的心里并不平靜。面對公立醫院時不時拋來的橄欖枝,年輕的骨干醫生“蠢蠢欲動”;資歷較老的職工也有些擔心,醫院改制后自己的身份會變嗎?待遇怎么樣?

  2013年,正好是神經外科醫生張華在醫院工作的第十個年頭。聽到華潤醫療準備接手醫院的消息后,張華也曾想過離開,“當時已經在專業上有些本事,確實考慮過跳槽”。

  就這樣,懷著既期待又迷茫的復雜心情,“張華們”迎來了過渡期。

  華潤武鋼總醫院黨委書記、院長金志剛對《每日經濟新聞》記者坦言,當時大部分職工對華潤不了解,對未來不確定,有思想包袱。“大家擔憂的無非就是身份轉換和收入保障的問題。管理團隊在半年里做了大量宣傳和思想工作,打消職工的疑慮。合作雙方達成共識,保證三年過渡期里職工每年收入保持不低于5%的增長。”

  探路五年:已有起色

  “當時心里沒底,現在回過頭看這條路走對了。”金志剛感慨道。

  他對記者介紹,華潤醫療加入后,醫院管理制度逐步規范,經營也有了起色。而從統計數據看,當時的人員流動保持在正常水平,醫院的收入結構和利潤水平則有較大改善。

  “以前工作內容是完成武鋼職工的醫療保障,社會病人少,醫生的服務意識都不強。”張華回憶道,但現在他能明顯感覺到整個醫院和科室的管理,正從粗放式走向精細化,醫生、護士也有更多的機會走出去學習交流。

  “改制以前,醫院是武鋼的輔業單位,用管企業的辦法管醫院。現在是在專業的醫院管理集團旗下,華潤醫療作為有30余年經驗的醫療集團,有比較成熟的現代醫院管理理念,集團還會定期組織各地院長到一塊學習、交流經驗。”金志剛談起醫院近五年的變化十分欣喜。他表示,華潤醫療加入后,武鋼醫院的角色發生重大轉變,醫院變得更有活力,開始注重品牌經營和改革創新。

  華潤醫療總裁成立兵向《每日經濟新聞》記者總結道,國有企業醫院原來發展受限,一般源于投入不足,“在原有企業體系里面是輔業,母體企業缺少投入,導致醫院設施老化,同時往往還伴隨著人才流失、學科水平較低等問題,精細化管理也有待提升”。

  在具體操作方式上,華潤醫療提出“三引”政策,即引入資金、新的體制機制釋放醫院活力以及現代化醫院管理體系。成立兵介紹,到目前為止,華潤醫療已為武鋼醫院注入2億元資金支持其設施設備升級,最新調整的管理團隊也是武鋼醫院本地化、具有臨床醫學高學歷、對醫院有感情有激情的團隊。

  金志剛表示,近兩年華潤武鋼總醫院逐步優化了病源結構和收入結構,職工收入五年增長了60%,學科水平也有顯著提高。華潤醫療提供的數據顯示,武鋼兩院去年醫療業務收入達7.96億元。

  管理國企醫院不是簡單管控

  在國企醫院改制的賽跑中,以華潤醫療、北大醫療、復星醫療為代表的老牌醫療集團與新里程、恒康醫療、遠東宏信、晉商聯盟等直接競爭。但即便是老牌醫療集團,在國企醫院的整合上也遇到過種種問題。

  這正是當下醫療集團參與國企醫院改制的縮影。成立兵表示,在改制過程當中,也有一些發展基礎較好的國企醫院改制動力不太足,但原來發展不太好的醫院,職工對改制卻有一種期盼,這是正常現象。“重要的是,看改革以后華潤醫療作為合作方能給醫院帶來什么樣的支持和助力,讓醫院真正成為改革的受益方。”

  在本輪國企醫院改制中,國資委指定六家央企作為托管平臺,屆時未完成改制的國企醫院將被劃入托管平臺。作為以醫療健康為主業的央企之一,華潤醫療還有很長的路要走。成立兵透露,華潤醫療還將繼續參與國企醫院改制發展,積極融入“健康中國”的國家戰略中。但他反復向記者強調,“但這不是簡單的管控,更多的是給醫院賦能和增值”。

  成立兵對華潤醫療的整合能力十分有信心,按照規劃,華潤醫療將推動和支持基礎好、規模大的三級醫院成為區域龍頭,基礎較差的醫院則注入學科資源、重塑品牌、提升管理水平,或進行適當升級和轉型。“華潤醫療已經投資管理了110家醫療機構,其中90%以上都是國企醫院改制而來,解決這些問題我們的經驗很豐富,只是需要一些時間。”

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